Análisis de la Evolución

de los Indicadores de Mora (I)

vin Sensación o Realidad?

Una de las mayores preocupaciones que nos han hecho llegar nuestros clientes, apenas iniciada la actual crisis financiera, fue la “sensación” del crecimiento de la morosidad.

Sin embargo, esa sensación debe ser analizada objetivamente, utilizando indicadores específicos para evaluar la evolución de la mora a lo largo del tiempo, para determinar si se trata de un problema nuevo o si el mismo era preexistente al inicio de la crisis o, simplemente, para verificar si se trata de una mera sensación.

Por otra parte, existe la idea generalizada que los problemas de morosidad están directamente relacionados con la gestión de cobranza. Sin embargo, normalmente, el principal motivo de morosidad está vinculado con una serie de factores asociados directamente a los criterios de otorgamiento que hemos aplicado a lo largo del tiempo.

Estos factores son el reflejo las decisiones estratégicas aplicadas, tales como la apertura de sucursales, condiciones particulares de otorgamiento de créditos a segmentos no habituales o líneas de crédito en efectivo, que normalmente aumentan la morosidad.

En sentido contrario, campañas promocionales dirigidas a nuestros clientes buenos pagadores o acuerdos con entidades intermedias para otorgar préstamos con código de descuento en sueldos o jubilaciones, incluso una agresiva política de refinanciaciones, suelen empujar los indicadores de mora hacia abajo.

Por lo tanto, hay que tener en cuenta que las decisiones estratégicas suponen una relación de “riesgo / rentabilidad”, favorable a mediano o largo plazo, cuestión que no es menor a la hora de evaluar los indicadores de mora que estamos analizando.

Considerando todos estos elementos, vamos a analizar conjuntamente 3 cuestiones clave a la hora de tomar decisiones: las formas de medir la morosidad de líneas de préstamos, la comparación con el mercado y las acciones que es conveniente llevar adelante cuando la mora se presenta.

Respecto de las formas de medir la morosidad, debemos enfocarnos en los datos que se toman para elaborar los ratios.

Un primer problema que se presenta, es que cada empresa establece un porcentaje sobre bases de cálculo diferentes. En tal sentido, es posible encontrar en el mercado, formas parecidas de calcular la mora pero cuyos resultados no son comparables, porque utilizan distintos tramos de morosidad (más de 60 días, más de 90 días, más de 120 días), porque no incluyen la cartera judicial o la castigada, o porque lo comparan con la cartera vigente o contra la cartera otorgada.

Un segundo problema es que los morosos se han generado en diferentes momentos, en diferentes circunstancias y hasta en localidades diferentes. Esto claramente atenta contra un análisis pormenorizado de los ratios de morosidad y obviamente imposibilita cualquier comparación que se quiera realizar con promedios del mercado.

Por ello, será necesario unificar los criterios de cálculo que utiliza la empresa actualmente, para que los resultados sean comparables con los ratios del mercado.

Presentamos a continuación la primera de las 3 entregas relacionadas a los modelos de información básicos para el seguimiento de los indicadores de mora: el Vintage.


vin Vintage

Concepto

El vintage es una herramienta que permite evaluar la evolución de una política de crédito a lo largo del tiempo, y el efecto de las gestiones de cobranzas sobre la misma.

Esta información mide los porcentajes por tramo de mora, en relación al capital de la cartera total originada en un mes determinado, y permite establecer la incobrabilidad proyectada de una política de crédito, para hacer los ajustes correspondientes.

El vintage es una herramienta muy precisa para medir la mora, pero requiere de entre 9 y 15 meses de madurez de cartera para establecer parámetros “fuertes” respecto de la calidad de la política de crédito en vigencia, su evolución a lo largo del tiempo y la comparación con los indicadores presupuestados.

Usos Alternativos de la Información

La información elaborada puede utilizarse con otros fines.

Por ejemplo, para establecer la evolución de los indicadores del primer tramo de mora o del primer y segundo tramos; cuando los indicadores de mora temprana están en aumento, puede significar una caída de los porcentajes de recupero del servicio de telecobranza, una evaluación crediticia deficiente o indicios de problemas en la cadena de pagos.

Otro ejemplo. Es probable que una modificación restrictiva en la política de crédito, haga caer los indicadores de mora por debajo de la media previa al cambio. En este caso, si se ha producido una caída en la originación de créditos, se deberá analizar si la rentabilidad neta de incobrabilidad resultante es mayor o menor, a los fines de evaluar si el cambio ha sido conveniente.

Ejercicio Simplificado

Le recomendamos practicar haciendo el siguiente ejercicio simplificado, lo que le permitirá tener un primer parámetro de valor comparativo con carteras de créditos similares.

1. Determine el monto total de créditos otorgados durante el año 2007.

2. Determine el saldo total de cuotas vencidas y a vencer, de todos los créditos con atraso mayor a 90 días desde el primer vencimiento impago.

3. Calcule el porcentaje de morosidad de la cartera de créditos otorgados durante el 2007, como la relación porcentual entre el saldo total de cuotas vencidas y a vencer, y el monto total de créditos otorgados durante ese año.

4. La media del mercado en préstamos para consumo en comercios de electrodomésticos / muebles y motos, para carteras generadas en el año 2007, está entre el 3 % y el 3,5 %.

5. Diagnóstico

a. Si el porcentaje resultante es menor al 2 %, es posible que su empresa esté perdiendo ventas y/o reciclando sólo carteras de clientes conocidos, sin incorporación de nuevos clientes. Le sugerimos revisar su Política de Crédito, que podría ser restrictiva en exceso, y evaluar flexibilizaciones que le permitan acceder a una mayor rentabilidad.
En este caso, es conveniente establecer el “Cmg” o diferencial de contribución marginal aplicable a cada modificación en la política de crédito, considerando los ingresos y la incobrabilidad incremental esperada, antes de tomar cualquier decisión.

b. Si el porcentaje resultante está entre el 2 % y el 4 %, su empresa está en la media del mercado. Aún así, le sugerimos segmentar la cartera por otros atributos, como la sucursal y la línea de producto, a fin de identificar oportunidades de mejoras o desvíos no satisfactorios.

c. Si el porcentaje resultante está entre el 4 % y el 6%, es posible que su empresa tenga más mora que la esperada. En este caso, le sugerimos revisar tanto al Política de Crédito como la Política de Gestión de Mora y Recupero, ya que los indicadores son un tanto elevados.
Particularmente, recomendamos hacer la segmentación por sucursal y por línea de producto, ya que fallas en la aplicación de la política de crédito, la apertura de nuevas sucursales –en las cuales se incorporan nuevos clientes- o de líneas de mayor riesgo –como las líneas de préstamos en efectivo-, pueden estar influyendo en los resultados obtenidos.

d. Si el porcentaje resultante está por encima del 6 %, es posible que su empresa tenga problemas más serios. Es altamente probable que existan fallas de control en sus procesos de otorgamiento y recupero, que su Política de Crédito no sea la adecuada para su segmento de clientes, o que la estrategia de gestión de morosos no sea eficiente, y que deban hacerse correcciones.

Más allá de las variantes que puedan presentarse, es obvio que este diagnóstico está basado en estándares del sector y no es nuestra pretensión generalizar, ya que debe analizarse cada situación en particular y evaluar el nivel de rentabilidad que se alcanza en cada caso.

Asimismo, aún cuando sus indicadores se encuentren en la media del mercado, seguramente existen posibilidades de mejorar los resultados. Desarrollar planes especiales de recupero o realizar una campaña de promoción para buenos clientes, son sólo algunas ideas que pueden resultar beneficiosos a la hora de aplicar acciones concretas para bajar los indicadores de morosidad.

Construcción

a) Información Requerida
Se requiere información de saldos de cartera al fin de mes, de todos los préstamos que conforman la línea a analizar, incluyendo los cancelados. No es conveniente incluir los préstamos de reprogramación de pagos o refinanciaciones
Para cada préstamo, se debe generar un registro conteniendo: mes de liquidación, monto total (cuota por cantidad de cuotas), saldo de cuotas a fin de mes (vencidas y a vencer), días de atraso de la primera cuota impaga. No se incluyen los intereses por mora.
Se sugiere incorporar otros atributos diferenciales de los préstamos (sucursal, línea de producto, vendedor), para posibilitar segmentaciones por esos atributos. La apertura de la información por estos atributos, mejoran los resultados de planes de acción correctivos.

b) Elaboración
Se acumulan los préstamos, en casos y en pesos, por mes de originación y tramo de mora considerando la cantidad de días de atraso desde el primer vencimiento impago (sin atraso, atrasos hasta 30 días, atrasos entre 31 y 60 días, atrasos entre 61 y 90, o más de 90 días).
Los porcentajes se elaboran respecto de la cartera efectivamente originada (y no sobre la cartera vigente). Se sugiere llevar un informe que indique los porcentajes obtenidos en períodos anteriores, a fin de tener una visión global de la evolución de los indicadores.

Modelo Vintage

ejemplo


Curvas de Porcentajes de Incobrabilidad Proyectada

Los porcentajes obtenidos se acumulan mensualmente, teniendo en cuenta la madurez de cada cartera, para establecer curvas de flujos de incobrabilidad proyectados por mes de cartera colocada, y la media resultante, que nos permite establecer la tendencia general.

Cuando las curvas de carteras más nuevas con baja madurez pasan a la izquierda de la media, antes de llegar a su máximo, se presume que hay debilidades en el proceso de otorgamiento de créditos; si pasa a la derecha, seguramente ha mejorado.

Por otra parte, cuando las curvas de carteras más nuevas pasan por encima de la media después de su punto máximo, se presume que hay debilidades en el proceso de recupero de créditos o problemas en la cadena de pagos; si pasa por debajo, es posible que se haya mejorado el porcentaje de recupero y la incobrabilidad tienda a bajar.

ejemplo


Licenciado Orlando Matti – Marzo 2009